曾经势均力敌的两大PC厂商，如今为何走上了不同的道路?在PC市场上，戴尔又是如何输给联想的?( [' ^" ?/ x4 b+ q/ t
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2001 年的联想是自豪的，因为从1995年起，它就从来没有离开过中国销量第一的宝座，戴尔新盟主虽是快马急追，却依然奈何不了联想土皇帝。有传言惠普公司将被联想收购，杨元庆直接否认，称惠普的业务对于联想集团没价值。曾经势均力敌的两大PC厂商，如今为何走上了不同的道路?在PC市场上，戴尔又是如何输给联想的?
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3 B# X- @4 e/ ] 互联网市场有两个PC大佬，一个是戴尔，一个是联想。同样诞生于1984年，一个出生在美国的大学生宿舍，一个出生在中国的传达室，均是来自平常百姓家。恐怕当时的迈克尔·戴尔和柳传志都没有想到会有今天如此显赫的地位，更没有想到素不相识的二人所创下的企业会有一场世人关注的较量。6 j6 t! C: u. e3 {. r
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同在1998年，戴尔走进了中国市场，联想登上了亚太宝座，一个走进来，一个走出去，都在新的领域展现勃勃生机。它们天生不是敌人，却又注定要走入同一个战场，展开龙争虎斗。
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5 z, M8 T/ P' c5 i! {$ a 在世界，戴尔首屈一指;在中国，联想遥遥领先。戴尔之于美国，就如同联想之于中国，然而，在中国这片土地上正面交锋，世界的不一定强过中国的。先进的不一定胜过传统的。道理很简单：适者生存。9 p) N7 U( Q0 t" n% j6 Q% _. L
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联想不是戴尔在全球市场上的对手，戴尔也不是联想在中国市场上的对手，双方并非是对手在优势市场上的最大竞争者。但是当人们发现中国市场将发展成为世界上重要的PC市场时，外企大举入侵，本土企业奋力撕杀，联想与戴尔在这块战场上不可回避的交锋。2 }1 B' G( W& x3 [2 x1 x
& t8 V; c" g1 R( v i; u+ R) c 既生戴尔，何生联想( |! |4 J8 g9 p; a$ d
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有人说PC的黄金时期过了，因为全球PC市场普遍低迷。可是就在IT业消沉的2001年，戴尔和联想都取得了不错的成绩。
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2001年的戴尔是辉煌的，在全球，仍保持高达64.6%的增长率，以26.9%的市场占有率击败康柏，成为全球PC业的新龙头;在中国，以4.6%的市场占有率，成为中国PC第四大厂商，国外品牌第一厂商，同时也是成长最快的厂商。! r1 X( R3 |: u
8 i, s* g* k4 o) V$ C& O 2001年的联想是自豪的，因为从1995年起，它就从来没有离开过中国销量第一的宝座，戴尔新盟主虽是快马急追，却依然奈何不了联想土皇帝。
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6 P3 A8 ^' @+ p* i 在全球PC市场，戴尔处于龙头地位，经常防范的对手是惠普，联想排于前五之外;在中国PC市场，联想独占鳌头，拥有超过30%的市场份额，戴尔好不容易突破 5%，也还落于其它两三家之后。似乎在各自的领域，对方都非对手，可以相安无事、相敬如宾。可是当把战地圈定在IT业近年来年年以超过两位数的速度增长的中国时，它们都显得不太平静。% n5 A0 f: |* {' x. ]" }6 S3 {
# o# H9 X' H7 \% P% W2 T% K: L/ d 仍然是2001年，从在中国市场的占有率看，联想的占有率达30.8%，而戴尔仅为4.6%，联想远超戴尔; 但是从电脑的增长率看，联想仅为28.2%，而戴尔高达64.6%，联想又远逊于戴尔。联想的基业固不可破，而戴尔的发展势不可挡，事实上，它们都把本非对手的对手，看成了当前的头号敌人。. k( m* n, M( i
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据IDC预测，中国将很快成为世界的第二大PC市常虽然预言没有催长中国市场的魔力，但这个预测却正中戴尔和联想的下怀，一个决心将全球霸主的目光集中在中国，一个决心以中国的霸业为依托走向世界。看来，中国注定是不可回避的战场。
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+ j- `' i- S5 A4 i 分销模式战胜了直销王国2 m( x$ J7 S8 I: L7 m, i
0 E, S: d, s' E8 K 联想是中国土生土长的企业，在品牌、资金、品质上，都比不上戴尔，甚至对抗戴尔直销的方法，就是最传统的分销。可是不能小看了联想的分销系统，虽然它与其它的PC商采用雷同的方式，但却做得最成功。联想从代理PC到制造PC，逐步形成在中国PC市场的霸主地位，发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。它的发展离不开它的分销渠道，它与戴尔的对抗也一样离不开它的分销渠道。即使是同一件事情，只要做得比别人都好，那就是强者。6 q/ \' u. r# w! l1 d v$ c- d
9 d- H0 P, p3 h9 @) { 戴尔的直销模式在中国还停留在模式发展阶段，而距实在的获利阶段还有一定距离。联想的分销模式是在创立之初打下的基础之上发展而来的，有根基、顺民情，已成为中国市场上一张庞大而牢固的网。戴尔模式在国外一帆风顺，而在中国有劲敌联想和国情差异，使它的直销王国遭遇了冲击。
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联想比戴尔更了解中国人见实物购物的消费习惯，在联想的1十1专卖店里陈列大量的实物产品，看得见、摸得着、还能试，让顾客实实在在地感受。在消费者熟悉的方式下接触产品，很容易影响消费者的购买趋向，自然而然地喜欢上联想产品。
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戴尔的模式有很多先进的地方，但在中国条件还不成熟的时候引入，先进的东西没有得到体现，符合形势的东西又不具有，所以戴尔直销模式在中国败给联想分销模式，是理所当然的。- i2 N; e: X, }% T# W
$ k m$ y8 [3 E# [; ?( j% r" W 本土化输给了国际化- F/ Z" l) F, @+ N0 |# A' W& j
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看到中国的特殊情况，戴尔早有了本土化的打算，并在2000年开始积极展开本土化。戴尔的努力是值得称赞的，它甚至推出固定配置的电脑、更改支付方式，但是，这些做得并不彻底，只是对原有模式的小改动，与中国的大环境仍不相符。, y1 E4 ^ T: r! o0 Y7 F1 n9 f! l) m
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联想一直在提国际化战略，最近更名一事，更是表明心迹。虽然与众多国际品牌相比，联想并没有特别突出的优势，但是有中国市场作后盾，没有后顾之忧。国际化对于联想还有一层重要的意义，就是提升品牌，把企业的形象提升到新的高度。) m2 I# K% k3 U7 W- T5 z
8 t8 w; U+ l# q 跨国企业戴尔要本土化，战略是对的，但不够彻底，收效不大;本土企业联想要国际化，是走向世界的必然。它们用不同的调唱同一首歌，要问谁唱得好，就看谁的谱最合适歌词。$ _& f. [' L/ Q, E
; y4 X! Z6 }2 F: v 在战绩方面，戴尔输于联想，但是它的毛利高于联想50%以上，令联想一直不安。这是个危险的信号，企业的利润与企业的兴衰有着密不可分的联系。# {+ @' R# `2 l: U
9 Y$ m* e# ?- [! B! @ 因此，在第三次战役中，联想已将戴尔视为头号敌人。3 y0 Y7 |) ?; G: {
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双雄相争，价格当道
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戴尔是世界PC价格的领导者，被称之为世界“价格变动的信号”。联想是中国PC价格的领导者，被称为中国“价格天花板”。- L/ Y$ \5 r( o, ]5 G* T
9 k+ s& b% E! A9 e7 k# o6 G, \% ^- x 戴尔是“低价之王”，惯用价格战，当它在中国立稳脚跟后，便把它的价格战带到了中国。& c2 Z, u2 ~% D* [0 _% Y/ J+ _
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在IT行业不景气的2001年，戴尔就是通过价格战，登上了全球电脑霸主的宝座，走上了中国PC市场第四大厂商的位置，成为增长最快的公司。
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中国市场非常容易发起价格战，作为要在中国求发展的外商，就不得不去适应中国价格战的打法。并非谁的价格低，谁就是胜利者，要不然就是说中国消费者太好打发。重要的是，看谁更能适应价格战，并抓住这一利器，获取先机制胜。+ J" q6 ~4 E, Z7 h- D# h/ h( m, I
7 N) L# k+ G+ _* t# E$ ^ 总的来看，联想和戴尔在价格战中各有优势，也各有弱点，但戴尔还是略胜一筹，这与它的直销模式有很大关系，因为直销为它控制了成本。直销可以更清楚地了解客户需要，迅速做出反应;可以减少库存、减少中间环节，以降低成本，因而直销的产品要比同类产品的价格低15%到20%
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